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周末与一个后市场的朋友聚会，聊起生意扩大了，接近上亿规模，需要大量销售人员来服务4S站。“优秀的合适的人才，太缺了，招不到人”，朋友感叹，联想起朋友圈好多后市场企业都在招人。一方面急需招人，一方面人才流失，究竟需要怎样做才能建立支持公司发展的人才梯队？
结合自己匠二十年后市场的管理经验，我想与后市场同仁们分享壳牌润滑油的人力资源管理实践。
战略规划：根据市场发展规模，制定业务发展目标。组织架构的设计必须与公司的长远发展一致，既要吸引市场上的优秀人才，同时储备培养人才，建立人才库，对推荐，培养人才的人进行奖励。
人才的招聘：当然要提供有竞争力的薪水，客观的讲，壳牌润滑油的工资不算很高，只是中等水平，但为什么能吸引及留住优秀员工呢？文化和成长发展的环境起了决定性作用。
价值观与培训体系：SGBP（商业准则）和HSE（安全健康环保）是壳牌润滑油员工的行为准则及工作方式，工作环境的支柱。人才无非是德才兼备，而品德更是优先于能力。诚实，正直，尊重他人的价值观，在我们第一天加入润滑油销售团队就必须培训，强调，细节必须贯彻到工作每天的点滴当中。例如，销售出差过程中产生的费用，费用凭证必须清楚，碰到特殊情况，需要向主管事前请示，汇报，主管根据商业意识来决定是否批准。差旅费用的合理性与业务目标一致。销售员的意识行为遵从内心的诚实，违反诚信原则的员工会被辞退。公司定期，季度半年度会回顾SGBP及HSE的表现，确保规范员工的行为一致，即先做好人，学习做好人。虽然不能保证绝对，时间会证明，行为准则就是壳牌员工的共性和沟通密码，长期坚持，将影响一生。
G-Staff vs E-Staff：壳牌润滑油员工的招聘分二类，一是招聘有行业工作经验的叫做E-Staff,期待其入职后马上能工作，贡献业绩和利润，以及工作多元化的分享；一类是G-Staff,也就是从各大学中刚毕业的学生，一张白纸，去描绘壳牌润滑油的画册，我的经历中就培养和辅导过十名左右的毕业生。这一招聘原则，保证了团队的多元化，互相分享，互相影响，促进了组织架构的健康发展。人才多数是靠自己培养的，招聘培养符合公司价值观，长远需求的人才，不能只是看短期的利益指标。磨刀不误砍柴工，业务部与人力资源部务必达成共识，谋求短期与长期需要的平衡。
GPA （业绩评估）& IDP（员工发展计划）：这二个工具非常详细及系统化，贯穿壳牌润滑油管理的始终，既需要业绩结果，达成结果的过程，也需要帮助员工成长，提升能力。这二点是吸引员工的主要原因，其重要性远大于工资部分。员工的能力依据知识技巧行为，入职时就确定销售等级，分为基本理解，工作常识，独立工作及模范等级。每个级别的销售根据自己的不足，例如辅导技巧，客户管理等，然后与主管坐下来谈定提高的目标，方法，安排培训，读书，岗位上锻炼，现场辅导等等，然后定期回顾，确保能力的提高。我们相信，相对应的能力提升会带来了良好的结果。帮助员工能力提高，更能留住员工，因为能力改善，独当一面，效率高，结果好，员工收入也大幅度提高，形成良性循环。
感恩壳牌，曾经壳牌的日子：从九十年代入职壳牌润滑油，二十多年来，有退休的员工，终生壳牌；有继续在壳牌工作的；也有离开后加盟其他公司高管的；也有自主创业的。无论现在何处，任何职位，几乎所有的员工都认同壳牌诚信正直的价值观，感恩壳牌帮助他们提升能力，怀念曾经壳牌的日子。
总结：壳牌薪资居中间，但公司对员工的吸引力巨大，源于其文化价值观，源于她为员工能力的提升不遗余力。今天的汽车后市场，说壳牌润滑油为黄埔军校，毫不为过，仔细了解，后市场很多品牌公司，重要岗位上都有前壳牌润滑油员工的影子，这是对中国汽车后市场的巨大贡献。
