进入2022年第二季度，沉寂两年之久的国际会展逐渐恢复。在法国、巴西、印度、德国、阿尔及利亚、波兰等国家举办的国际工业展览会上，广东伊之密精密机械股份有限公司（下称“伊之密”）都带去了公司最新的注塑机产品。

“派人出去参展虽然有一些困难，但也不是完全不行。”负责海外市场业务的副总经理余妙宇表示，伊之密从成立第4年便跨洋过海，如今国际市场不仅越走越宽，经验越来越足，信心也愈发坚定。

其中，印度是伊之密最重要的海外市场。从2008年在印度卖出第一台设备，至今伊之密已在当地深耕14载。不仅在2017年建成投产的印度工厂，今年目标产值将有望达1.5亿元，伊之密投资1亿元购地兴建的印度新工厂将于下半年投入使用，首期工程产能预计在3—4亿元。

“布局海外要派得出中方管理人员，在实地考察市场，更要在当地长期扎根，确保母公司的战略思路落地执行。”在余妙宇看来，立足站稳海外市场，最终一切都归结到“人” 。

2002年，随着首台UN90A注塑机的生产下线，伊之密在装备制造领域的名号自此打响。仅用8年时间，伊之密凭借扎实的科技研发力，从国内注塑机行业并跑者迅速跻身为行业领跑者。

注塑机最早起源于欧美，后者无疑拥有最先进的技术与巨头企业。“当发展到第10年，我们就开始不满足于国内地位，只有对标国际一流厂家，我们才能在各方面取得更好进步。”余妙宇表示，海外市场不仅要把产品带出去，更要把技术、人才乃至国际市场动向带进来，“通过做市场洞察，我们才能强化对自己在行业地位的认知，思考如何实现弯道超车。”

几乎同一时间，伊之密便在国际市场嗅到了机遇。创办于1877年的美国著名机械制造商HPM，由于经营不善濒临倒闭，企业全部知识产权及部分资产将予以公开拍卖。

“HPM是做注塑机、压铸机和吹瓶机起家，我们在机缘巧合中得知情况后，发现他们的知识产权有可以接近的地方。”余妙宇回忆，在研判过程中，他们还接触到原HPM团队，“有技术、有市场又有当地的团队，我们就决定通过收购，进而在美国投资建厂。”

2011年正值中国企业大举进军海外市场的高峰，据普华永道公开报告显示，当年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元。这其中，就有伊之密以32.5万美元竞价，获得HPM商标名使用权、工程图纸等全部知识财产。

2015年，伊之密拍下位于美国俄亥俄州莫罗县的2.8万平方米新地块及厂房；2017年，新工厂投入使用并更名为YIZUMI-HPM。新工厂的投产，是伊之密在美国市场打入的一枚楔子，在2018年举办的美国NPE2018展会上，公司公告便表示“效果超出预期，新老客户众多，有现场成交订单并有大额订单在谈”。

2017年，伊之密位于美国俄亥俄州莫罗县的2.8万平方米新地块及厂房投入使用。

但国际并购中也存在着“七七定律”，即70%的并购都未能实现预期的商业价值，70%的原因是并购后的文化融合失败。“如今回看此次收购，实际上回报率并不高。”余妙宇坦言。

论市场需求，美国始终是注塑机全球前五大市场。“但美国整个制造业都在外迁，当地制造人才短缺、人力成本非常高、工作效率非常低。”余妙宇表示，一方面在美国招人难，另一方面从中国派人更难，“拿美国工作签证非常难，日常商务往来只给商务签，并仍不断缩紧。中方管理层的真空，增加了美国子公司的管理成本，这与包括人力在内的主、客观因素，都影响了投入回报率。”

余妙宇透露，作为国内注塑行业龙头，海天国际在美国的投资设厂也是走本土化路线，但合作伙伴是曾经的代理商，具有成熟的经营水平和很高的互信度，“相比之下我们就是偶然机缘遇到，自然潜藏更多未知。”

“反思之下，最主要的原因就是人。”余妙宇总结道。

把时钟重新拨回到2017年，当年既是伊之密HPM美国工厂落成投产，也是伊之密成立德国研发中心，与德国亚琛大学开展技术合作。这些布局都是伊之密走全球化道路的具体呈现。

但更具战略意义的“关键一招”，则是于同年投产的印度工厂。

“在印度我们很成功，就是因为真正有策划。”余妙宇所说的“策划”，源自2009年印度大举对中国产注塑机征收高额反倾销税的契机。

“伊之密从2008年起在印度做压铸机生意，当地卖出的第一台压铸设备就是我做成的生意。”余妙宇说，由于针对注塑机的反倾销税并没有波及压铸设备，“因此我们在当地做生意时，能够切身体会到当地人口总量大、人口结构年轻、人均塑料消费量低等因素，意识到印度市场潜力巨大。”

在余妙宇看来，反倾销税也是一个门槛，“谁有能力进入当地，谁就获得了竞争优势”。事实上，这也是印度举起反倾销大斧的目的之一——迫使更多注塑机制造商前往印度建厂。

2014年，伊之密围绕印度建厂开展实地调研。“一开始，我们打算与印度本地的压铸机经销商合作。”余妙宇说，随着在印度当地深度走访，他们发现古吉拉特邦拥有相对完善的产业链，海天国际也在当地设有工厂。

在古吉拉特邦设厂的想法，却遭到当时印度合作伙伴的否决。“他要求在印度首都德里设厂，但德里的经营成本太高，且产业链不完善，显然不适合。”这一次，伊之密坚持“不合适就不将就”。

不久，伊之密很快在当地物色到新的合作伙伴。“2016年我们接触到Varadan Ramesh，他是注塑机行业出身，懂产品、懂流程、有管理经验，还拥有15人的团队。”余妙宇说，双方合作一拍即合。

2016年6月30日，伊之密发布投资设立印度子公司的公告，第二年便建成工厂投产。“2017年产值900多万人民币，到2019年我们实现盈利，2022年目标产值1.5亿人民币，是伊之密单体最大海外子公司。”余妙宇说。

只有做好本土化，才能办好跨国投资。生产上，伊之密结合印度当地常年湿热气候，为注塑机配备更大型号的冷却系统；管理上，伊之密给予印度员工充分的尊重与信任。

伊之密给予印度员工充分的尊重与信任。图为印度当地技术工人使用设备。

跨国布局，不仅要用好当地人，更要用好当地顾问。“与印度当地律师事务所、会计所保持联系、不懂就问，这一点尤其重要。”余妙宇强调，“只有当地人才知道一些不成文的‘坑’，用好当地资源才能尽量少走弯路、规避陷阱。”

印度布局成功，也有美国公司的“前车之鉴”。“我们把中方管理人员派到了印度长期任职高管，如同沟通桥梁，保证了管理连续性，确保了母公司战略思路落地。”余妙宇所说的这名“中间人”，便是伊之密派驻印度公司的中方负责人彭勇。

依靠扎实的市场调研，补上“人”这个关键一环，伊之密在印度5年时间收获了翻四番的产值跃升。

2020年1月初，伊之密印度公司接待了中国塑料机械工业协会考察团，公司总经理Ramesh在交流会上表示，印度是伊之密最重要的战略市场之一，伊之密将长期加大对印度市场的投入。

谁也没料到，突如其来的新冠肺炎疫情随即席卷全球，印度更是一度成为全球疫情重灾区。“印度疫情最严重的时候，当地我们的供应商、物流都停了，员工也都居家，供应链和生产遇到很大困难。”彭勇回忆道。

但疫情之下，人员跨国受限显然是更大困难。为了保证印度工厂的生产沟通，彭勇从2020年2月起便坚守当地，“国内派不来人，这里的生产管理、供应链开发、新工厂筹建都受到影响。这是最严重的。”

所幸办法总比困难多。印度与中国只有2个半小时的时差，在线视频尚能满足沟通、会议乃至部分技术指导的需要，而随着印度当地防疫政策放宽，供应链也基本得到恢复。

另一方面，通过积极调配印度当地资源，新工厂也进展顺利。“我们在2019年购地自建厂房，按照年销售额6—8个亿的规模设计。”余妙宇表示，通过委托印度第三方承建与验收，新工厂已于今年2月份正式交付，“目前已经把设备搬进新工厂了，下半年正式投入使用。”据伊之密公告披露，新工厂首期工程产能将在3—4亿元左右。

这些问题的逐一解决，都离不开彭勇在当地斡旋。

从2009年大学毕业，彭勇便在伊之密工作，7年后从生产部派至刚刚成立的印度公司。如今，他既是伊之密在印度的高管，也早与当地员工打成一片，“外派就要放平心态，其实这也是难得的人生经历。”多年驻外经历，也磨平了这个四川汉子原本火爆的脾气。

“像彭勇这样的人太少了。外派的高管既要在行业积累丰富经验，又要熟悉企业流程、具备管理能力，这样的人基本上都在35岁以上，而恰恰是不愿意外派的年龄。”此前美国是“派不出”，现在印度是“缺人派”，这让余妙宇挺无奈。

印度注塑机有着庞大的市场需求。图为今年4月伊之密在印度参加的展会现场。

但值得庆幸的是，印度市场的成功，让伊之密在海外市场有了极为重要的战略支点，挺过各种挑战并获得高速成长的印度工厂，更进一步坚定了企业扩大全球布局的决心。

“把工厂放在印度，我们为积极对标国际龙头大厂开了好头。我们将深耕印度市场，真正与当地市场和用户产生密不可分的联系。”余妙宇说，“我们会非常坚定地走出去，全球化是伊之密发展的必然路径。”

更大的海外市场，更多的彭勇在哪里？这是余妙宇一直关心的，也将是伊之密全球化发展面临的升级版挑战。

其仁观点

当年外资进中国的“课”，现在要重新上一遍

周其仁

产业转移是基本经济学规律。注塑机产业在中国没起来之前，都是在欧洲、美国、日本生产，然后中国起来后，注塑机就慢慢引到这里了。

中国绝对不会是注塑机产业转移的最后一站。将来可能是产品出去、厂出去，或者是研发中心出去，甚至中国很多制造品可能是越南、印度造完再运回的。所以产业“走不走”不是一个可选项，它一定会继续在全球重新布局，无非是早走晚走、走好走差。

改革开放是中国对世界最大的一个贡献，现在其他国家都学会了。反过来说这也给了中国企业一个机会，因为我们知道中国是怎么起来的，当年我们怎么让外资进来，现在我们作为外资出去，其中的不少经验教训都可以采纳。

中国企业走海外布局，就要把当年外资怎么进中国的“课”，再重新上一遍。同时，我们也需要打消一个错误的观念，认为只有我们中国能起来，事实上人家也能起来的。

当一门技术、一项产业在一个国家或地区发展到顶后，所面临的问题不光是“飞机跑道”的问题，更是飞起来以后“落哪儿去”的问题。要找到新的可落的地方：一个是往发达国家“落”，另一个是往发展中国家特别是欠发达国家去“落”。

印度市场非常值得关注，特别是当地资本市场、科技金融值得中国好好学习。印度已是世界第一人口大国，成长性很好，当地在高等教育、技术教育、金融教育方面并不差，企业在印度高素质人群里可以找到很有利的人才支撑。

但很多人也反映印度市场很难打。印度设置壁垒的意图，就是把很多制造引进去，它不能光买你的产品，它要制造业。这也有某种合理性，它如果老不挣钱，拿什么钱来买你的东西？所以得要你先帮它挣钱，然后它再来买你的东西。

跨国布局的企业，如何减轻地缘政治可能带来的冲突？投资以后一定要尽可能本土化，然后核心技术要转移过去。同时，将来企业还可以从其他国家中转来跨国投资布局。

总的来说，产业转移是一个趋势，该走就得走。产业走和移动是规律，重新布局是规律，企业家主动点、早一点适应会更好。

观察眼

海外管理人员要加速本土化培养

一家跨国公司，如何做好管理人员的海外派遣是门学问。

毫无疑问，向海外派遣管理人员是确保控制子公司有效经营的必要手段。特别是当跨国公司涉足各项条件尚不完善的新兴市场国家之时，外派管理人员更是肩负着“上传下达”“规范生产”“整顿管理”“开拓经营”等方方面面，能力要求之高可见一斑。

佛山制造业很早便具有全球化基因，外派员工到世界各地并不稀罕。但曾经是在海外跑业务、做买卖，甚至只要懂英语就能派出去；如今到海外去，是要设工厂、做生产，要懂语言、懂业务、懂技术、懂管理，还要懂当地文化习俗、懂得与当地人打交道……一个是派出业务员，一个是派出管理者，差别迥然，早已不可同日而语。

更大的困难还在于海外派遣地的落差。现如今绝大多数制造业在海外设厂，均是布局东南亚、非洲、拉丁美洲等新兴市场乃至第三世界国家，当地落后的生产生活条件无疑进一步增加了派遣难度。

对于中国企业赴新兴市场乃至第三世界国家投资设厂，起步阶段必然需要中方派遣技术、管理、经营等各方面骨干力量，尽可能把母公司经验全套“搬过去”，并且在较长时间里始终做好沟通的功能。

但在调研过程中，笔者也留意到许多佛山制造企业，常常将当地人排除在海外公司中高层管理者的考量范畴。这其中既有保护核心技术的顾虑，或许也有先发优势带来不自觉的优越感使然。

笔者以为，随着中国企业在海外布局站稳脚跟，海外子公司最适宜的管理人才仍需要在当地本土中挖掘培养。毕竟跨国公司从母国向海外派遣的人才，始终是稀缺的，也因为极高的成本使得必然稀缺。解决海外子公司管理人才瓶颈，必须在当地实现由传统生产上的低端人才本土化，扩展到管理上的高端人才本土化。

事实上，与其派出管理人员，不如想办法培养当地人做管理人员。在这方面，40多年来无数跨国公司在我国开展的管培生业务，便可提供参考经验。

能否在海外子公司面向当地优秀人才设立管培生制度？甚至在条件允许时安排到中国培训轮岗，既提供晋升空间，又为海外子公司培养管理人才梯队？……

在海外做好管理人员本土化培养，这是值得有志布局全球的佛山企业家思考的方向，这或许也正是新一轮改革开放向纵深推进的背景下，走向全球化的中国企业必然要面对的课题。